| Facilitación del cambio y gestión del cambio con enfoque sistémico |
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| A continuación compartimos la entrevista realizada a Agustín Jiménez (A.J.) por el editor (R.H.) del portal venezolano www.recursohumano.com y publicada el 22 de noviembre en este portal bajo el nombre de "La Introducción al Cambio en las Empresas". R.H.: Hoy día, el cambio organizacional juega un papel muy importante en el proceso de modernización de las empresas y en el de transformación socio-económica de las naciones. Tanto así que, aquellas organizaciones que no logran efectuar los debidos ajustes internos corren el riesgo de desaparecer del mercado. Para hablar del tema tenemos a Agustín Jiménez, Economista de la Universidad de los Andes (Colombia) y Editor del sitio especializado en gestión del cambio www.cauac.com, quien ha escrito e investigado ampliamente sobre este tópico. Agustín, hoy en día muchas empresas privadas y públicas anuncian orgullosamente que efectuarán cambios organizacionales. Ahora bien, ¿esta declaración obedece a razones realmente objetivas o es simplemente el deseo de estar a la moda? A.J.: Yo diría que ninguna empresa hoy en día puede darse el lujo de efectuar cambios organizacionales por el deseo de estar a la moda, sino porque es una imperiosa necesidad para poder mantenerse competitiva. La experiencia me indica que en general hay razones objetivas, pero generalmente responden más a "síntomas" que a otra cosa. Las empresas sienten algo que les "duele" y hacen un cambio al respecto, pero eso no significa que estén solucionando el problema de raíz, por lo cual, normalmente, los resultados que quieren obtener del cambio no se alcanzan, puesto que son simples intervenciones parciales y no integrales. R.H.: ¿Es realmente necesario para una organización introducir cambios? ¿Por qué? A.J.: Partiendo de que las empresas se comportan como organismos vivos, el cambio es inherente a las organizaciones, como explico en un artículo que titulé "El Delicado Arte del Equilibrio", publicado en www.cauac.com/El_Delicado_Arte_Del_Equilibrio.html. Por lo tanto, el cambio está presente todo el tiempo. Así que más que introducir cambios, las empresas deben convertirse en organizaciones dispuestas al cambio para poder responder a los desafíos y a los retos que plantea un mundo donde lo único constante es el cambio. Para ello deben desarrollar una cultura que tenga como características principales el enfoque sistémico, la gestión del cambio, la autonomía, la administración por procesos, el alineamiento estratégico y el aprendizaje permanente, entre otras. R.H.: En uno de sus artículos Ud. se refiere a los Factores Críticos de Fracaso (FCF). ¿A qué se refiere exactamente con dicho término? A.J.: Los FCF son, en mi opinión, los errores más graves en los que caen las organizaciones al implementar proyectos de cambio. Básicamente éstos suceden debido a una pobre gestión del cambio. Dado que la gestión del cambio no ha sido parte de la formación escolar o universitaria de prácticamente nadie, las organizaciones la pasan por alto o no le dan la importancia necesaria al implementar los cambios, lo cual incrementa sensiblemente la probabilidad de fracaso. Los FCF más comunes son: * No tener una visión del cambio. * Manejar el cambio como un proyecto secreto. * Emprender el cambio pretendiendo que la gente lo acepte porque sí. * No tener un plan de acción que tenga en cuenta el sistema como un todo. * Pensar que el cambio va a ser "facilito" y que nadie se va a oponer. * No preparar a la gente para el cambio. R.H.: Existen organizaciones que logran implementar el cambio, pero al poco tiempo se observa en ellas resultados financieros negativos. Incluso, algunas cierran sus puertas. ¿Cómo se puede explicar esta situación? A.J.: Esta pregunta es muy buena, porque me permite hacer énfasis en algo clave cuando de procesos de cambio se trata. Una cosa es implementar un cambio, y otra es alcanzar los resultados que se quieren obtener de éste. Por ejemplo, una empresa puede implantar un nuevo sistema de información, lo cual normalmente es un cambio importante para cualquier organización, pero si no logra que los empleados lo usen adecuadamente, es probable que llegue a verse exactamente en la situación que usted describe. R.H.: ¿Cuáles son los aspectos que permiten un cambio fluido y exitoso? A.J.: Primero, tener una aproximación al cambio adecuada y, segundo, una metodología práctica y simple para implementarlo, tal como la que hemos desarrollado en Cauac y llamamos LOS 7 PASOS PARA LOGRAR CAMBIOS CON RESULTADOS. Site: www.cauac.com/7Pasos.html R.H.: El entorno de las empresas está en constante cambio. ¿Ello puede influir en su equilibrio interno? ¿Cómo? A.J.: Claro que sí. Todo el tiempo está sucediendo. Un ejemplo podría ser que en determinado sector la exigencia de los clientes de certificaciones de calidad se vuelva un estándar, lo que obligaría a todos los proveedores a certificarse. Para que un esfuerzo de este tipo rinda frutos realmente, y no sea simplemente un "diploma" colgado en la pared, estas empresas deberían hacer cambios a nivel de las personas, de la estrategia, de los procesos, de la estructura y de la tecnología. Y esto afecta necesariamente el equilibrio interno de las organizaciones. R.H.: Muchas empresas alcanzan una corta existencia, en tanto que otras perduran mucho más. ¿Acaso el cambio tiene que ver con esto? A.J.: La permanencia en el tiempo de las organizaciones depende, desde mi punto de vista, básicamente de la visión con que las organizaciones se gestan, lo cual tiene un fuerte impacto en su capacidad para adaptarse al cambio, característica fundamental para sobrevivir. Dependiendo de la visión que tengan los fundadores, las empresas tendrán una predisposición a ser microempresas, Pymes o grandes empresas. De ahí que sea muy distinto el desarrollo que tendrá una empresa creada para darle empleo a sus dueños y para suplir sus necesidades inmediatas, que el que presentará una organización que nace con una misión y una visión ambiciosas. Los primeros son negocios de mera supervivencia, mientras que los otros son negocios que trascienden en el tiempo. Eso explica por qué las diferentes empresas tienen desarrollos tan distintos teniendo en potencia las mismas oportunidades. Las organizaciones que nacen para ser grandes toman decisiones que con el tiempo las llevan a convertirse en megaempresas, no importa que nazcan como una microempresa. Igualmente, las empresas que se gestan para ser microempresas están abocadas a decisiones que nunca las dejan pasar de ahí. Esto no quiere decir que las empresas no puedan evolucionar y saltar de una categoría a otra, por así decirlo, pero eso no es lo más común, porque significa un cambio en el sentido en que se comprenden a sí mismas y eso no es un paso fácil de dar. Lo anterior permite entender por qué pequeñas empresas, que tienen crecimientos impresionantes "súbitos", desaparecen o se desinflan al poco tiempo. Seguramente su crecimiento se vio favorecido por una circunstancia especial, pero la mentalidad con que las dirigían y las gestionaban era apropiada para empresas de una escala diferente. Esto significa que el destino de una compañía está determinado por la visión de las personas que la conforman. Por eso es tan cierta la máxima que dice: "ten cuidado con lo que sueñas, porque se puede hacer realidad". www.recursohumano.com |
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